摘要：過去幾十年，在EPM領(lǐng)域中國企業(yè)在應(yīng)用理念和技術(shù)上均落后于國際企業(yè)。但隨著數(shù)智化時代到來，特別是隨著國產(chǎn)多維數(shù)據(jù)庫、事項會計和企業(yè)服務(wù)大模型的突破，對標(biāo)世界一流，重塑我國企業(yè)績效管理應(yīng)用，幫助企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的、企業(yè)級整合績效管理應(yīng)用，實現(xiàn)實時洞察和智能運(yùn)營，將成為企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的重要方向。
關(guān)鍵詞：事項會計、績效管理、整合計劃、整合執(zhí)行控制、數(shù)智化
下篇
新技術(shù)驅(qū)動下的EPM具體應(yīng)用場景
在前文三大新技術(shù)的突破下，國產(chǎn)EPM在技術(shù)上已經(jīng)趕上甚至超越了國際廠商。但在應(yīng)用方面，我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際企業(yè)。在當(dāng)前大國政治博弈、國際競爭日趨激烈的背景下，對標(biāo)世界一流，學(xué)習(xí)國際企業(yè)EPM先進(jìn)的管理理念和實踐，并結(jié)合新技術(shù)的特性，建立企業(yè)級、戰(zhàn)略導(dǎo)向的、一體化整合的EPM應(yīng)用，將變得十分緊迫。整合EPM應(yīng)用的核心是整合計劃、實時洞察、智能運(yùn)營。
整合計劃
通過建立多部門聯(lián)動的一體化計劃（戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、績效）形成自上而下的資源配置和作戰(zhàn)部署，簽署軍令狀。
實時洞察
實時對不同管理對象，從歷史和未來視角（滾動預(yù)測）進(jìn)行預(yù)警分析、差距分析和歸因分析等，對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行全方位透視。
智能運(yùn)營
利用沙箱功能進(jìn)行不同方案業(yè)務(wù)計劃的模擬測算，找到關(guān)閉業(yè)績差距的最佳方案，并自動推薦給管理者或者系統(tǒng)自主決策驅(qū)動流程自動運(yùn)行。
一、整合計劃
多部門聯(lián)動，建立自上而下的一體化作戰(zhàn)部署平臺
公司制定整合計劃的本質(zhì)是打破部門墻，將戰(zhàn)略計劃、重點(diǎn)工作、年度預(yù)算和績效計劃端到端拉通，形成自上而下的一體化作戰(zhàn)部署，改變過去割裂的、無法形成協(xié)同效應(yīng)的計劃模式。借助數(shù)智化平臺，將戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效部門協(xié)同起來，形成“橫向拉通、縱向到底”的一盤棋計劃。
01
目標(biāo)制定
戰(zhàn)略共識、模型測算。
國內(nèi)很多企業(yè)在開展年度預(yù)算時非常頭疼目標(biāo)如何定，這類企業(yè)忽視了一個重要問題，年度目標(biāo)是通過嚴(yán)密的年度滾動戰(zhàn)略流程輸出，而不是財務(wù)自己拍腦袋或通過簡單測算出來的。
國際企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)測算的領(lǐng)先實踐是：踐行“戰(zhàn)略不能被授權(quán)”的理念，戰(zhàn)略部門每年組織中高層親自參加戰(zhàn)略研討會，輸出一致共識的戰(zhàn)略規(guī)劃：包括公司轉(zhuǎn)型方向、轉(zhuǎn)型動因、業(yè)務(wù)設(shè)計（商業(yè)模式創(chuàng)新）、關(guān)鍵舉措等，財務(wù)部門基于以上輸出測算不同版本的3-5年目標(biāo)，并經(jīng)全體中高層一致確認(rèn)后，將第1年目標(biāo)基于不同的動因分解至下級單位。
新一代整合計劃平臺，支持企業(yè)構(gòu)建各類數(shù)學(xué)模型或機(jī)器學(xué)習(xí)模型預(yù)測3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)，如某企業(yè)基于機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測模型，實現(xiàn)集團(tuán)對各子公司目標(biāo)的測算和分解，大大減少傳統(tǒng)“上下博弈”的過程，提高了目標(biāo)制定和分解的效率，如下圖所示。
02
重點(diǎn)計劃
戰(zhàn)略解碼，體系作戰(zhàn)。
傳統(tǒng)年度重點(diǎn)工作計劃制定流程是以“自下而上”為主，先自下而上收集，再整合討論修改，各部門提交的計劃之間難以形成的合力，無法達(dá)到“攻堅克難”的效果。
國際企業(yè)的領(lǐng)先實踐是圍繞戰(zhàn)略研討出來的全新“業(yè)務(wù)設(shè)計”，圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵任務(wù)（必勝戰(zhàn)役），制定自上而下的任務(wù)分解體系，包括：一級任務(wù)、二級任務(wù)等，每項任務(wù)的主責(zé)部門、配合部門、任務(wù)各里程碑及衡量標(biāo)準(zhǔn)、時間計劃等，形成“打勝仗”的體系化作戰(zhàn)部署。
新一代整合計劃平臺將傳統(tǒng)散落在各部門的計劃通過統(tǒng)一平臺協(xié)同起來，更加有利于體系化作戰(zhàn)部署的開展，改變傳統(tǒng)靠電話、開會溝通催辦，信息不對稱造成的低效模式，通過透明的、協(xié)同的平臺，哪個部門子任務(wù)的落后造成上級任務(wù)甚至全局任務(wù)的延誤清晰明了，無形中提升了企業(yè)的“執(zhí)行力”，如下圖3所示，為某快遞企業(yè)圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必勝戰(zhàn)役所開展的體系化作戰(zhàn)部署。
03
年度預(yù)算
對準(zhǔn)戰(zhàn)略和計劃，在集團(tuán)層面拉通配置資源。
年度預(yù)算的核心價值是配置資源，但是資源配置朝哪個方向配置是關(guān)鍵，傳統(tǒng)預(yù)算資源配置效率低下的原因是缺乏配置依據(jù)，再加上管理機(jī)制不到位，各部門紛紛提出要資源，因為很多資源是免費(fèi)的，這就造成了“會哭的孩子有奶吃”、“好鋼無法用在刀刃上”的現(xiàn)象。
國際領(lǐng)先企業(yè)的最佳實踐是：
一是對準(zhǔn)戰(zhàn)略和重點(diǎn)計劃配置資源，如下圖5 所示。戰(zhàn)略研討輸出了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)方向，如哪類客戶、哪些地區(qū)、哪些產(chǎn)品、哪些渠道等等，也輸出了重點(diǎn)專項，如重點(diǎn)投資項目、重點(diǎn)研發(fā)項目、重點(diǎn)管理提升項目等。二是構(gòu)建基于業(yè)務(wù)量的彈性資源配置體系，以適應(yīng)不確定性的外部環(huán)境，提升預(yù)算的適應(yīng)能力。三是通過清晰的內(nèi)部市場化機(jī)制，避免免費(fèi)資源占用提升配置效率。
新一代整合計劃平臺，基于強(qiáng)大的云平臺算力，突破了“多租戶、多數(shù)據(jù)中心”技術(shù)，有效解決了傳統(tǒng)超大型企業(yè)只能“分散部署”的應(yīng)用模式，即總部和各子集團(tuán)分別安裝一套軟件，內(nèi)部管理和協(xié)同靠制度和人“軟約束”的方式，“多租戶”應(yīng)用有效解決了超大型集團(tuán)企業(yè)“收放自如”的預(yù)算管理模式，既支持集團(tuán)總部“集中統(tǒng)一”的訴求，又支持子集團(tuán)“個性化擴(kuò)展”的應(yīng)用要求，彈性擴(kuò)展的算力和內(nèi)存計算技術(shù)支持大型企業(yè)“萬人級”用戶數(shù)應(yīng)用，從而實現(xiàn)大型企業(yè)預(yù)算從“分散模式”向“縱向貫通的大集中”模式轉(zhuǎn)型升級。
多維數(shù)據(jù)庫技術(shù)支持構(gòu)建從集團(tuán)、板塊、子企業(yè)到運(yùn)營單位的上下貫通的數(shù)據(jù)體系和模型，支持不同層級差異化的管理粒度，支持集團(tuán)從客戶、地區(qū)、產(chǎn)品、渠道、項目等維度拉通評價集團(tuán)資源配置情況，如下圖4所示，也支持企業(yè)通過對客戶進(jìn)行分類，明確不同類型客戶的資源配置原則。另外，如何讓“專業(yè)的部門管專業(yè)的事”，分擔(dān)財務(wù)部門資源管控的壓力，新一代整合計劃平臺支持從集團(tuán)縱向的條線和橫向歸口兩條線對資源合理性立體管控，實現(xiàn)從一次配置到動態(tài)管控的閉環(huán)。
04
績效計劃
上下聯(lián)動，整合計劃成敗的“守護(hù)者”
組織績效是“指揮棒”，如何指揮各部門朝著一個統(tǒng)一的方向（戰(zhàn)略方向、“必勝戰(zhàn)役”方向和經(jīng)營責(zé)任）攻堅克難，是績效管理部門應(yīng)思考的戰(zhàn)略問題。傳統(tǒng)績效管理，由于企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃不清晰、績效部門不懂財務(wù)，造成績效指標(biāo)制定“不合理現(xiàn)象”比比皆是，如某大型裝備制造業(yè)認(rèn)為項目交付周期長，財務(wù)調(diào)節(jié)利潤的空間比較大，將財務(wù)部門作為扛“凈利潤”指標(biāo)的第一責(zé)任部門，造成“績效指揮棒”功能盡失，預(yù)算責(zé)任無法有效落實。
國際企業(yè)的領(lǐng)先實踐是：將績效計劃作為“戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、績效”端到端整合計劃流程一部分，成為流程成敗的最終“守護(hù)者”，簡單來說，績效計劃就是要將核心戰(zhàn)略指標(biāo)、重點(diǎn)工作計劃和預(yù)算責(zé)任指標(biāo)精準(zhǔn)、合理地落實到各部門的組織績效中，形成各部門的“軍令狀”，戰(zhàn)略、計劃、財務(wù)部門應(yīng)參與各部門績效指標(biāo)的設(shè)定。
新一代整合計劃平臺在組織績效方面從二個方面助力大型企業(yè)構(gòu)建一體化的績效應(yīng)用：一是既支持定量指標(biāo)，也支持重點(diǎn)任務(wù)類指標(biāo)設(shè)置；二是多維平臺根據(jù)權(quán)限管理可沿管理架構(gòu)定義和查看某組織及其下屬組織的績效。
整合執(zhí)行控制
實時洞察、智能運(yùn)營，打造一體化的執(zhí)行管控平臺
整合計劃的本質(zhì)是拉通戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效四個部門的計劃制定，整合執(zhí)行的本質(zhì)也是拉通戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效四個部門的執(zhí)行管控，從而形成“步調(diào)一致”的管控合力。因此，整合執(zhí)行控制就是要實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)基于年度經(jīng)營目標(biāo)、必勝戰(zhàn)役、專項任務(wù)和資源消耗的信息集成和共享，并基于數(shù)智化的能力賦能戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效部門進(jìn)行協(xié)同的過程管控。
01
預(yù)算控制
從分散控制到一站式控制。
預(yù)算控制是整合執(zhí)行控制的第一個環(huán)節(jié)，也是貫徹國資委要求的“無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”要求的重要場景。絕大部分企業(yè)因為控制規(guī)則和應(yīng)用場景的復(fù)雜性無法實施到位，比如需要涉及控制的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)了控制功能，需要手工將預(yù)算數(shù)據(jù)導(dǎo)入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)需要在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分散維護(hù)控制策略等。因此，很多企業(yè)望而生畏放棄了應(yīng)用或者僅實施了簡單的費(fèi)用控制。
新一代整合執(zhí)行控制平臺，將預(yù)算控制規(guī)則和策略的維護(hù)作為公共能力實現(xiàn)了中臺化共享，在預(yù)算系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間建立了一個橋梁，如下圖6所示，不僅為財務(wù)提供了一個“一站式”維護(hù)各類預(yù)算科目控制策略的統(tǒng)一界面，更是減輕了業(yè)務(wù)系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)頻繁交互的壓力，這是一個創(chuàng)新的架構(gòu)和應(yīng)用設(shè)計，有效解決了困擾企業(yè)多年的預(yù)算控制難題。
在具體控制策略制定方面，支撐企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量進(jìn)行預(yù)算控制，如針對營銷費(fèi)用的控制，上半年允許在一定范圍內(nèi)投入資源（如70%全年費(fèi)用），但到了下半年，則要和業(yè)績進(jìn)行關(guān)聯(lián)控制，業(yè)績完不成，則費(fèi)用將被凍結(jié)。
02
滾動預(yù)測
洞察未來，實現(xiàn)資源動態(tài)配置。
預(yù)算控制是集成執(zhí)行控制的第二個環(huán)節(jié)，如果說年度預(yù)算的資源配置周期為1年，那么滾動預(yù)測首先要解決的是季度、月度甚至是周度的資源配置問題，這就和運(yùn)營計劃有機(jī)結(jié)合起來了。其次，滾動預(yù)測也是一個大型企業(yè)高效的管理控制工具，將滾動預(yù)測結(jié)果和管理報告分析結(jié)合起來，讓經(jīng)營者提前識別未來的經(jīng)營結(jié)果和年度、季度或月度目標(biāo)的差距，以便提前采取措施，這就是基于預(yù)測視角的管報能夠給管理者帶來的價值。
新一代集成執(zhí)行控制平臺在滾動預(yù)測方面可以為企業(yè)帶來三大應(yīng)用場景：
基于業(yè)務(wù)動因驅(qū)動的年度預(yù)算模型
構(gòu)建T+N預(yù)測場景（Forcast）
在年度預(yù)算場景（Budget）之外，利用規(guī)則引擎，以T時點(diǎn)實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合未來相關(guān)情況，預(yù)測N期。（N可以是月，也可以季），業(yè)務(wù)部門僅需完成關(guān)鍵動因的滾動調(diào)整，即可快速實現(xiàn)聯(lián)動的業(yè)務(wù)到財務(wù)的預(yù)測。按季度滾動時，可按照當(dāng)前季度的月份，鎖定歷史月/季度實際數(shù)，將年度預(yù)算在去除實際數(shù)和剩余季度預(yù)算數(shù)以外的預(yù)算數(shù)據(jù)，分?jǐn)偟疆?dāng)前季度的各月中。分?jǐn)偟奖炯径仍路莸臄?shù)據(jù)修改后，可校驗季度滾動全年總數(shù)與年度預(yù)算的核定總數(shù)；超過年度預(yù)算時，系統(tǒng)自動提示并標(biāo)注異常結(jié)果的單元格。
基于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的明細(xì)數(shù)據(jù)，利用規(guī)則引擎預(yù)置算法，自動預(yù)測未來幾個月的數(shù)據(jù)。
如基于CRM系統(tǒng)的商機(jī)及狀態(tài)預(yù)測未來的簽單額，基于應(yīng)付賬款及合同等信息自動預(yù)測未來幾個月的資金支出計劃等。
基于邏輯回歸、決策樹、隨機(jī)森林、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等機(jī)器學(xué)習(xí)算法的智能預(yù)測
基于事項會計提供的豐富的高質(zhì)量業(yè)財數(shù)據(jù)，以及通過數(shù)據(jù)集成工具快速獲取社會化數(shù)據(jù)，基于以內(nèi)存計算技術(shù)，可實現(xiàn)部分業(yè)務(wù)指標(biāo)的自動預(yù)測，以進(jìn)一步縮短預(yù)測編制周期，加速預(yù)測流程。
03
管理報告和分析
從業(yè)績預(yù)警到多視角經(jīng)營問題的透視分析。
管理報告和分析屬于集成執(zhí)行控制的第三個環(huán)節(jié)，基于數(shù)智技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況實時洞察和完全透視，對標(biāo)國際企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，應(yīng)從四個方面著手構(gòu)建一個管報分析體系：
在先進(jìn)管理運(yùn)營模式下清晰定義管理架構(gòu)和責(zé)任體系
優(yōu)秀的企業(yè)的離不開優(yōu)秀的管理運(yùn)營模式，而清晰的管理架構(gòu)和責(zé)任體系是驅(qū)動優(yōu)秀的管理運(yùn)營模式的動力。因此，如果說一個企業(yè)的管理運(yùn)營模式比較落后的話，基于此構(gòu)建的管報體系不可能先進(jìn)，企業(yè)構(gòu)建管報體系頂層設(shè)計首先應(yīng)該審視基于行業(yè)特點(diǎn)的管理模式，如從事企業(yè)服務(wù)的企業(yè)應(yīng)該是“區(qū)域化經(jīng)營”還是“行業(yè)化”經(jīng)營，方向明確后才能構(gòu)建管理架構(gòu)和責(zé)任中心體系，包括投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心等，其中利潤中心設(shè)計是關(guān)鍵，一個企業(yè)缺乏利潤中心設(shè)計意味著經(jīng)營責(zé)任只能由管理層扛著，企業(yè)經(jīng)營難以有活力，管報體系難以先進(jìn)。
統(tǒng)一定義縱橫貫通、體現(xiàn)因果關(guān)系的指標(biāo)體系
如果說管理架構(gòu)和責(zé)任體系是管報的軀體，那么指標(biāo)體系就是管報的血液。要保障血液通暢，企業(yè)需要構(gòu)建統(tǒng)一的定義的、縱橫貫通的、體現(xiàn)因果關(guān)系的指標(biāo)體系?？v向上，確保指標(biāo)從戰(zhàn)略層到經(jīng)營層和業(yè)務(wù)層的暢通；橫向上，確保結(jié)果指標(biāo)能夠追溯至業(yè)務(wù)源頭指標(biāo)，如從收入可以追溯至訂單，從訂單可以追溯至商機(jī)?；诖藰?gòu)建的管報，沿縱向能夠清晰找到責(zé)任人，沿橫向能夠找到影響核心指標(biāo)的問題的本質(zhì)，實現(xiàn)縱橫“歸因”分析。
清晰的內(nèi)部結(jié)算、分?jǐn)偤陀嬃恳?guī)則體系
清晰的內(nèi)部結(jié)算、分?jǐn)偤陀嬃恳?guī)則體系是確保指標(biāo)精準(zhǔn)的基礎(chǔ)。國際企業(yè)的領(lǐng)先實踐是通過嚴(yán)密的內(nèi)部結(jié)算、分?jǐn)偞_保每個責(zé)任單位的成本都是“全成本”口徑，杜絕任何單位占用免費(fèi)資源，從而可以確保對任何類型的責(zé)任單位的投入、產(chǎn)出、效率和效益的清晰評價。
第一步
先將公司各責(zé)任中心均占用的高端寫字樓的物業(yè)成本（房租水電等成本）結(jié)算或分?jǐn)傊粮髫?zé)任中心和機(jī)房等IT設(shè)施占用對象；
第二步
將公司IT類成本（該企業(yè)IT成本很高，含第一步分?jǐn)倎淼馁M(fèi)用）分?jǐn)傊粮髫?zé)任中心；
第三步
將財務(wù)、人力、行政、市場、法務(wù)等費(fèi)用中心的費(fèi)用（含第一步和第二步分?jǐn)倎淼馁M(fèi)用）分?jǐn)傊了谐杀局行暮屠麧欀行模?/span>
第四步
將供應(yīng)鏈（包括采購和制造等部門）等成本中心的費(fèi)用結(jié)算至各利潤中心（產(chǎn)品線部門）。
至此，公司所有成本費(fèi)用通過結(jié)算或分?jǐn)側(cè)窟M(jìn)入各利潤中心，實現(xiàn)利潤中心收入和成本的完全匹配，以評價各利潤中心是否具有真實市場競爭力；各成本中心通過結(jié)算和分?jǐn)偅矊崿F(xiàn)了全成本核算，可以評價其真實的成本競爭力；各費(fèi)用中心通過結(jié)算和分?jǐn)?，也實現(xiàn)了全成本核算，可以評價其真實的效率。
計量規(guī)則體系就像財報需要基于會計準(zhǔn)則，管報也需要計量規(guī)則支撐，如一些行業(yè)頭部企業(yè)出經(jīng)營日報，就必須建立在很多成本費(fèi)用預(yù)提或分?jǐn)偟囊?guī)則之上。
設(shè)定多種基準(zhǔn)，多視角透視經(jīng)營情況
管報呈現(xiàn)的信息是一個集大成者，不應(yīng)該將主要信息集中在歷史信息的呈現(xiàn)，而是應(yīng)該集中展現(xiàn)預(yù)測信息，將問題提前暴露給戰(zhàn)略層和經(jīng)營層，以便通過經(jīng)營分析會議研究應(yīng)對方案。
同時，管報還應(yīng)給管理者還應(yīng)呈現(xiàn)更多基準(zhǔn)比較，如預(yù)算、去年同期、上期、最近N個季度（月度）的平均值，行業(yè)均值等，為管理者提供“一站式”信息，反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營問題，如下圖所示，某國際企業(yè)管報管報通過多基準(zhǔn)透視企業(yè)經(jīng)營情況。
基于上述領(lǐng)先實踐的思路構(gòu)建管報需要一體化的數(shù)智平臺支撐，將業(yè)財數(shù)據(jù)基于規(guī)則進(jìn)行快速整合，實現(xiàn)信息集成、實時洞察、實時預(yù)警、上下共享，數(shù)據(jù)自動推送至CXO的工作臺，如下圖 所示，針對經(jīng)營問題，CEO可以隨時召開經(jīng)營分析會，討論解決方案。
基于事項會計的精益成本和責(zé)任會計構(gòu)建管報體系。事項會計基于業(yè)務(wù)發(fā)生和管理規(guī)則實現(xiàn)了“憑證化”的多維、精細(xì)、實時的數(shù)據(jù)加工，確保管報數(shù)據(jù)可以實時洞察，并從報告結(jié)果層層追溯至業(yè)務(wù)明細(xì)。
基于多維模型構(gòu)建管報體系。確保歷史、預(yù)算和預(yù)測數(shù)據(jù)的集成和靈活展現(xiàn)，實現(xiàn)沿管理架構(gòu)和指標(biāo)體系進(jìn)行追根溯源式分析，從而實現(xiàn)上下數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)從“人找數(shù)據(jù)”到“數(shù)據(jù)找人”的轉(zhuǎn)變。例如，CFO通過數(shù)據(jù)平臺提供的多維度、多視角的數(shù)據(jù)鉆取功能，首先定位影響銷售業(yè)績的區(qū)域，然后通過事項中心提供的多維明細(xì)數(shù)據(jù)，鉆取到這個區(qū)域每個大客戶、每個產(chǎn)品品類的銷售明細(xì)數(shù)據(jù)，進(jìn)而定位出可能出問題的產(chǎn)品品類。接著，通過事項中心業(yè)財融合一體的明細(xì)數(shù)據(jù)，進(jìn)一步鉆取到生產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過對生產(chǎn)這個品類產(chǎn)品的每個工廠，每個生產(chǎn)線的明細(xì)數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)對問題的精細(xì)化定位。CFO發(fā)現(xiàn)退貨率上升主要集中在歐洲區(qū)生產(chǎn)的一款新上市的產(chǎn)品。結(jié)合市場反饋信息，問題可能在于該產(chǎn)品在某些市場的質(zhì)量問題。
基于“Power Insight”工具實現(xiàn)自助分析。實現(xiàn)從Excel端訪問管報多維數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)“拖拉拽”式自助分析，如下圖所示。
04
模擬測算
助力業(yè)務(wù)優(yōu)化和經(jīng)營決策。
如果說管報的核心作用是全方位透視經(jīng)營問題，那么模擬測算則是為管理層提供解決問題的決策支持，模擬測算是對不同策略下的經(jīng)營情況進(jìn)行沙箱模擬，以測算不同策略下的經(jīng)營結(jié)果，為管理決策提供多個備選方案，它具有兩大特性：
1
敏捷分析
用戶可自定義測算場景，測算數(shù)據(jù)來源豐富，可選擇原始預(yù)算表單或數(shù)據(jù)歸集任務(wù)中的數(shù)據(jù)，運(yùn)行模擬測算后，在測算場景下，可敏捷提醒測算數(shù)據(jù)與預(yù)算之間的差異，以藍(lán)色字體提示，支持不同測算版本的對比分析。
2
多版本模擬測算
支持不同動因在不同版本之間的自由組合，組合測算后自動出具測算結(jié)果，支持不同組合結(jié)果的數(shù)據(jù)展示及對比分析，操作便捷高效，動因追溯一目了然。
05
智能決策
基于企業(yè)服務(wù)大模型自主決策，實時洞察，智能運(yùn)營。
隨著企業(yè)服務(wù)大模型和AI技術(shù)的日趨成熟，基于上述模擬測算的結(jié)果進(jìn)行自主決策將成為趨勢，這也是整合執(zhí)行控制平臺的第五個環(huán)節(jié)。典型應(yīng)用場景示例如下：
某煙草集團(tuán)基于歷史數(shù)據(jù)，基于機(jī)器學(xué)習(xí)進(jìn)行各品牌煙的銷量預(yù)測，同時，基于特定的要求，比如某個品牌、發(fā)貨量、品牌同比等參數(shù)，構(gòu)建多元的方程尋求最優(yōu)解，最終系統(tǒng)自動輸出符合稅利要求的產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)計劃，整體計劃的效率以及稅利控制準(zhǔn)確率得到了極大的提高，并且可以通過人機(jī)對話方式，YouGPT可以自動進(jìn)行生成式經(jīng)營分析報告、管理決策建議等，如圖 所示。
06
績效評價
績效速查和預(yù)警，上下聯(lián)動可追溯。
整合執(zhí)行控制的最后一個環(huán)節(jié)是績效評價。傳統(tǒng)績效評價偏重考核，而國際企業(yè)領(lǐng)先實踐恰恰相反，他們認(rèn)為：“績效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”，重視績效輔導(dǎo)和管理過程，好的績效不是考核出來的，而是管理出來的。
因此，與管報的功能相似，一體化執(zhí)行控制平臺績效評價的核心功能拉通事項中臺的多維精細(xì)實時的業(yè)財數(shù)據(jù)，結(jié)合多維數(shù)據(jù)庫算法模型和智能中臺算法模型快速計算績效得分。實現(xiàn)各級管理者在一個平臺上共享數(shù)據(jù)，滿足各級管理者的績效速查和預(yù)警，以便于上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)，一起回顧經(jīng)營情況，研究改善對策。
小結(jié)：
本文所提的企業(yè)績效管理是指廣義上的績效管理，其本質(zhì)是戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理閉環(huán)流程。當(dāng)前我國大型企業(yè)正處于高質(zhì)量發(fā)展和對標(biāo)世界一流價值創(chuàng)造行動的背景下，績效管理作為企業(yè)核心管理流程之一，從管理理念、方法和技術(shù)應(yīng)用方面全面對標(biāo)世界一流，實現(xiàn)管理重塑意義特別重大。
近年來，隨著我國數(shù)字經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和新一代ICT技術(shù)集群式發(fā)展，傳統(tǒng)價值法會計已經(jīng)向精細(xì)、實時、智能的以事項法會計理論支撐的智能會計發(fā)展，智能會計重塑了企業(yè)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)；另外隨著國產(chǎn)多維數(shù)據(jù)庫和內(nèi)存計算等OLAP技術(shù)的突破，我國企業(yè)績效管理在技術(shù)上已經(jīng)走到了世界先進(jìn)，在部分領(lǐng)域甚至實現(xiàn)了對國外廠商的趕超。但是，企業(yè)績效管理應(yīng)用水平的提升僅有技術(shù)突破還不夠，必須借鑒國際企業(yè)“整合或集成（integrated）管理”的思想，一定要實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、績效在集團(tuán)（或公司）層面端到端拉通。這個拉通體現(xiàn)在整合計劃制定的四大環(huán)節(jié)（目標(biāo)制定、重點(diǎn)計劃、年度預(yù)算、績效計劃）和整合執(zhí)行控制的六大環(huán)節(jié)（預(yù)算控制、滾動預(yù)測、管理報告和分析、模擬測算、智能決策、績效評價），在這十個具體環(huán)節(jié)中，我們必須把我們的技術(shù)優(yōu)勢和國際企業(yè)的領(lǐng)先的理念、方法和實踐進(jìn)行有效融合，才能構(gòu)建領(lǐng)先的企業(yè)績效管理全流程應(yīng)用。
